Андрей Бирюков, гендиректор «Ё-Авто» – главный по «прохоромобилям». Больше него об этих автомобилях не знает никто. В его новом проекте много противоречивого. Например, сам Бирюков пока не создал ни одного серийного легкового автомобиля, но убежден, что он и его проект могут стать новыми лидерами в отечественном автомобилестроении. С обычными автомобилями, которые собирают в России, Бирюков считает нужным бороться. Он отталкивается от того, что действующая система в российском автопроме неэффективна и от нее нужно уходить, создавая новую идеологию. Тем не менее, в работе над своим проектом он активно привлекает специалистов с «АвтоВАЗа» и предлагает для Тольятти собственные разработки в области гибридных технологий. Успешность и финансовую состоятельность своего проекта Бирюков видит в уникальности используемых технологий, но каким образом такой проект сможет приносить прибыль, не раскрывает. Сам Бирюков не изобретатель и не конструктор, но убежден, что может выбрать для «ё-мобилей» наиболее передовые разработки. Андрей Бирюков рассказал корреспонденту Slon.ru о том, как будет развиваться проект, как складываются его отношения с миллиардером Прохоровым, чем «Ё-Авто» поможет «АвтоВАЗу» и какие уроки Николы Теслы усвоила компания.
– Пока для большинства ваш проект – загадка.
– Я бы сказал не «загадка», а «тайна».
– Вы придирчивы к словам?
– Нет, но мне так больше нравится.
– Почему?
– В этом больше правды. «Тайна» – это скрытая информация, «загадка» – нераскрытая.
– И все-таки, надеюсь, что наша беседа поможет найти «отгадку».
– Хорошо.
– Название «Ё» – это стеб. Над кем стебетесь?
– Наше абсолютное убеждение, что это очень даже серьезное название. Оно гениально. Оно вызвало эмоции. И то, что мы хотели получить, мы получили на 100%. А мы рассчитывали на реакцию огромной массы людей.
Извините, ведь в конечном счете, это и есть профессионализм. Профессионализм узких специалистов – маркетологов, в данном случае.
Мы могли назвать автомобили «Проша»: примерно 15% предложений, которые к нам приходили, – «Проша», «Прошка» и так далее. И это как раз было бы пошлым. С таким названием мы бы имели как союзников, так и противников. Да и не все обратили бы на такое название внимание.
– Может быть, эта несерьезность – противовес тому монументальному «Волжский автомобильный завод»?
– Ну, если вы считаете, что «Волжский автомобильный завод» – это бренд, то о брендинге вообще можно не говорить.
Приведу простой пример – когда я ехал на нашу с вами встречу, думал: «Слон»… Какое-то несерьезное название. И мое мнение: более несерьезного названия, чем Slon, даже и придумать нельзя. Ведь вы работаете для масс, а ваши читатели воспринимают вас просто как «слонов». И это название мне не нравится, но оно как раз-таки запоминающееся. И, считаю, в этом ваш выигрыш на рынке. В конечном итоге, вы решаете бизнес-задачу. А если мы говорим о бизнесе, а не о ценностях чисто культурного значения, мы должны учитывать все аспекты бизнеса.
А мы создаем новый проект. Он необычный. В сознании многих он проходит как бы на грани возможного. Но по-другому и невозможно реализовать такой проект. Если мы не готовы работать на грани, у нас не будет шансов что-либо сделать.
ДА, МЫ НАРУШАЕМ ПРАВИЛА
– Насколько внешне серийные автомобили будут отличаться от тех, которые были представлены публике?
– Сейчас мы изготовили прототипы. Теперь мы можем живьем видеть, где их можно улучшить без серьезных нарушений. Мы прошли по стендам вместе с нашим главным дизайнером, и нашли пять–шесть точек, где мы внесем изменения. Эти изменения внешние – снаружи и в салоне автомобиля. Но это будут изменения в лучшую сторону. Безумием было бы, если бы мы ничего не изменили. Тем не менее, с точки зрения дизайна, серийные автомобили от прототипов будут отличаться незначительно.
– То, что ваши автомобили получились несколько похожи на иномарки известных зарубежных производителей, вас не смущает?
– Нет. Поймите, в современном дизайне все линии и формы уже использованы. Любая машина что-то напоминает. И, например, ту линию, которая мне нравится в BMW, я сам предложил использовать – говорю об этом не стесняясь. Просто именно эту линию я считаю лучшей. И потому она используется и «работает». Но это отдельная линия, отдельные элементы. Но меня не пугают сравнения. Кто-то сравнивает с BMW, кто-то с Nissan. Мне больше нравится, когда сравнивают с BMW. Хотя сам лично считаю, что она и не похожа на эти автомобили.
– Зачем вам сотрудничество с «АвтоВАЗом»?
– Мы открыты для общения со всеми. Если мы не будем этого делать, у нас мало шансов выйти на рынок. При этом какие мы конкуренты для ВАЗа, как и кого-либо другого?
Сегодня мы показываем всем, что у нас есть шансы реализовать самые необычные, самые нестандартные и сложные проекты. При этом в основе нашей работы не лежат существующие производственные мощности, не лежат существующие технологические возможности предприятий. Наоборот, отсутствие этих решений позволяет нам утверждать, что нам создать новый продукт проще. Мы не обременены ничем из выше перечисленного, как не обременены стереотипами и системой, которая бюрократизирована настолько, что даже простые решения принимаются годами.
Мы в своем проекте за девять месяцев нарисовали дизайн, его несколько раз поправили, согласовали, изготовили в 3D, сделали по нему всю «математику», изготовили оснастку и затем внешний облик автомобиля. Но мы убрали 11 ступеней из традиционной схемы. Именно это позволило нам остаться в графике. Да, мы нарушаем правила. И любой профессионал, который ратует за свой профессионализм, скажет, что так делать нельзя. Если бы у нас получился некрасивый, с точки зрения дизайна, автомобиль, я мог бы с этим профессионалом согласиться. Но мы получили по дизайну вполне приличный автомобиль, значит, он неправ, значит, и такой метод тоже работает.
– А как так получилось, что автомобиль в основном делали белорусские специалисты?
– У нас интернациональная команда.
– Но половина-то точно из Белоруссии.
– В этом ведь ничего плохого нет.
– А как вообще у вас возникла идея делать гибридный автомобиль?
– Конечно же, с точки зрения идеологии, этот проект возник не 9 месяцев назад. Еще тогда, когда мы занимались грузовыми автомобилями в «Яровит Моторс» в Санкт-Петербурге, столкнулись с проблемой: чтобы делать хорошие автомобили, нужно иметь хорошие агрегаты и компоненты, которых в России просто нет. Мы покупали какое-то количество этих агрегатов за очень большие деньги за границей. И без этого невозможно было сделать качественные автомобили такими, чтобы они соответствовали тем требованиям, которые мы декларировали.
Но когда, следующим шагом, мы стали думать, как решать эту проблему с точки зрения удешевления, то пришли к выводам, что есть, фактически, лишь два пути. Первый: можно самостоятельно заняться созданием агрегатных производств – тогда необходимо оценивать инвестиции и сроки реализации, свой опыт и возможности. Второй путь – найти что-то новое. Учитывая, что мир, с точки зрения автомобилестроения, давно идет ошибочным путем. И я очень однозначно это заявляю.
– На чем основана такая уверенность?
– Никола Тесла еще в 1903 году сделал одно достаточно интересное заявление, он сказал: «Я не в состоянии противостоять Форду, который придумал идеальную топку для сжигания углеводородов по запросу нефтяных магнатов. И только через 100 лет общество осознает, какой вред ему принесет этот предмет роскоши, а не средство для передвижения, когда осознает проблемы экологии и отсутствие запасов углеводородного топлива, и после этого вернется к варианту гибридных технологий (он, правда, тогда это называл по-другому), к газу как к основному виду топлива». И вот сто лет спустя мы только-только к этому подошли. Не считаю, что это провидение. Это просто правильная оценка одного из возможных вариантов развития автомобиля. Просто тогда, когда Тесла это говорил, в автомобилестроении решались другие задачи, и это направление развивать возможности не было.
Сегодня мы ничего нового не изобрели. Все, что мы представляем, – это изобретения, сделанные за столетнюю историю. Почему их не использовали раньше? Всему есть объяснения. Стоит посмотреть, кому это выгодно, а кому невыгодно. И все становится очень просто. Многие правильные решения просто оставались незамеченными, потому что их прорывной характер заставлял отказаться от какого-то классического производства. А в это производство было вложены десятки миллиардов долларов. И все хотят эти деньги вернуть. Это закон сохранения, и в бизнесе он работает особенно основательно.
Нам показалось любопытным, почему американцы последние 15 лет практически целевым образом добивают свой классический автопром и концентрируются именно на гибридах. То есть когда мы задаемся вопросом «почему классический американский автомобиль стал плохим» и от года в год становится все хуже и хуже, нужно понимать, что американцы приняли решение, что эра классических автомобилей закончилась, и им нужно сейчас распродать этот бизнес и старые технологии, выжить его и вернуться с новым продуктом.
– И как же вам помог американский опыт?
Мы изучили некоторые не очень публичные американские источники и пришли к интересным выводам. Посудите сами, военная программа, принятая в 2004 году, предполагает, что только гибридные технологии будут использоваться в ВВС, начиная с 2011 года. И это уже происходит, фактически свершившийся факт. При этом на развитие этих направлений в США выделяется огромное количество грантов. Еще силами компании «Яровит» несколько лет назад мы приступили к собственным разработкам. А полтора года назад мы предложили наши технологии Минпромторгу, участвовали в конкурсе по созданию гибридных автомобилей и, я считаю, мы выиграли по всем показателям. Но нужно было НАМИ (ФГУП «НАМИ» – Научно-исследовательский автомобильный и автомоторный институт – Slon.ru) поддержать; поэтому деньги, небольшой бюджет 160 млн руб. ушли туда, а мы вынуждены были пойти искать другие решения.
Тогда и появилась идея сделать простой городской автомобиль и предложили ее [президенту группы «Онэксим» Михаилу] Прохорову и [генеральному директору группы «Онэксим» Дмитрию] Разумову. Мы пришли с четкими и понятными аргументами, пояснив, куда движется мир, и почему этим проектом нужно заниматься. И основной мой аргумент состоял в том, что в этом направлении мы можем быть в первой пятерке либо в первой десятке. В любом другом направлении автомобилестроения мы можем быть только в конце, даже если мы купим самую лучшую лицензию на иностранную технологию. Она все равно будет уже «вчерашним днем». И этот аргумент был принят очень быстро. За две недели мы договорились.
ПРОХОРОВ ПОЛЮБИЛ АВТОМОБИЛИ
– Во время презентации Прохоров признался, что не любит автомобили...
– Он полюбил автомобили. Что он имел в виду: Прохоров не любит ездить в автомобиле за рулем, не любит ездить по пробкам, но ведь мы и не говорим об этом. Речь – о создании нового проекта.
– А насколько помогло то, что вы с Прохоровым к тому моменту уже были неплохо знакомы?
– Мы действительно были знакомы по предыдущему бизнесу. Когда-то у «Онэксима» был банк в Белоруссии. Это был наш совместный проект, у меня в нем было 12,5%.
– За время сотрудничества Прохоров стал вам доверять?
– Думаю, да. Мы долго представляли «Силовые машины» на рынке Туркмении и Белоруссии, когда «Интеррос» был владельцем, и показывали определенные результаты. Мы создали «Белросбанк» с «Росбанком» на территории Белоруссии. На практике созданием этого банка занимался я. Наверное, набор этих аспектов и помог довериться.
Но здесь еще и обстоятельства сошлись. У него появился внутренний запрос для того, чтобы искать что-то новое. Просто нам нужно было прийти с каким-то «замкнутым циклом», нацеленным на какой-то конечный результат.
– А как сейчас строятся ваши отношения со старшим партнером?
– Мне очень симпатичны наши отношения. Во-первых, потому что это доверие мне и нашей команде. Полное управление проектом лежит в моей сфере компетенций. Мы утверждаем ключевые стратегические вопросы на совете директоров.
– Как часто вы встречаетесь для обсуждения и какие, собственно, вопросы вы согласуете с ним?
– Моя задача – обеспечить такую коммуникацию, чтобы она не тормозила процесс, позволяла быстро принимать решения. Каждую неделю я информирую Прохорова и Разумова о том, что происходит. Коротко рассказываю о том, куда мы двигаемся, какие появились новые изобретения и наработки. Для чего я это делаю? Это позволяет не сбрасывать на них огромный массив информации, когда возникают сложные вопросы. В таких случаях оказывается достаточным озвучить саму проблему и по ней непосредственно принять решение.
– А какого рода вопросы вы решаете сообща? Это технические вопросы?
– Это и технические вопросы, и вопросы по маркетингу. Чего только стоит решение по поводу названия нашего автомобиля. Ведь эту работу не делали агентства – на самом деле, это работа двух–трех человек внутри команды.
– А часто ли Прохоров блокирует ваши решения?
– Нет. Максимум, он говорит: «Вот с этим я не согласен, но вам решать». Но в решении технических деталей проекта вопрос так не стоял никогда. Прохоров – инвестор. Он вкладывает деньги для того, чтобы в конечном итоге получить хороший финансовый результат. Но его главная заслуга не в том, что он вкладывает деньги. Она в том, что он поверил и готов сыграть в эту игру.
– А в вопросах маркетинга?
– Отвечу так. Есть вопросы, в которых он разбирается лучше, чем мы.
– Может быть, приведете пример?
– Например, как преподнести этот проект на более высокий уровень. Когда меня спрашивают, почему я так убежден в успехе, я отвечаю: «Все очень просто. У нас идеальный тандем с Прохоровым. Я отрабатываю все вопросы снизу – вплоть до изобретателей. А Прохоров обеспечивает связь с бизнесом и с властью, формирует такую вертикальную цепочку запросов и возможностей.
При этом мы не говорим власти о том, что нам нужны от них деньги. Мы в состоянии реализовать этот проект самостоятельно. Мы говорим власти о том, что нам нужна поддержка в создании инфраструктуры, нам нужен закон о газомоторном топливе, необходимо изменение нормативной базы и регламента по сертификации новых продуктов. Мы с властью говорим об этом. И получаем понимание и готовность идти на встречу.
– А то, что в Минпромторге поначалу скептически отнеслись к вашему проекту, не смущает?
– Каждый защищается как может. Важно, что потом их отношение изменилось.
АМЕРИКАНЦЫ СВОЙ АВТОПРОМ УБИВАЮТ СОЗНАТЕЛЬНО
– В программе министерства «Стратегия развития автопрома-2020» предусмотрена статья расходов на гибридные технологии…
– Если мы до 2020-го года будем заниматься гибридами, снова будем отставать на 10 лет. И делать что-либо будет уже бессмысленно. Это снова будут выброшенные деньги. У нас есть максимум три года. Это уникальный шанс.
Вернусь еще раз к ситуации в Америке и расскажу об одном очень любопытном факте. В указе, который в апреле этого года подписал Барак Обама, говорится: «Начиная с 2014 года запретить продажу автомобилей со средним расходом [топлива] более 6,6 литров [на 100 км пробега]». А сделать это можно лишь двумя способами. Один – пересадить американцев на маленькие машины. Это практически невозможно. Второй – гибридные автомобили.
Считаю, что американцы больше других продвинулись в этом направлении. Отстают европейцы и корейцы. Даже китайцы в этом плане больше сделали. Чуть большего добились японцы.
И если американцы в течение 15 лет осознанно убивали свой автопром, у нас так само сложилось. Он себя изжил. Он себя за те инвестиции окупил не один раз. Но теперь мы оказались в ситуации, когда главный посыл: «Что же дальше делать?». А ведь мы можем пользоваться инжиниринговым и интеллектуальным потенциалом, который скопился на «АвтоВАЗе». Он ведь там скопился колоссальный. Убежден, что в Renault в первую очередь положили глаз на потенциал научно-технической мысли вазовских инженеров. Ведь его ценность в разы больше, чем стоимость всего железа не только на ВАЗе – на всех наших автомобильных заводах. Дай нашим специалистам возможность сделать что-то новое без привязки к текущему производству, уверен, они справятся с этой задачей очень быстро. Я очень хорошо отношусь к людям, которые работают на отечественных производствах, но очень плохо отношусь к системе, которая там существует. Плохо отношусь к нерешительности и определенным стереотипам, которые нужно рушить.
Мы же, напротив, своим проектом пробуем показать, что можно взять и переступить через несколько ступенек. Можно взять и пойти по-другому. И таким образом мы и тем людям, которые работают на «АвтоВАЗе» и на ГАЗе, тоже помогаем. Ведь они бы, возможно, даже лучше нас все это сделали. В их случае это их «колея», их профессиональная ниша.
– А насколько осложняет работу, то что у ваших специалистов нет опыта в том автопроме, о котором вы говорите?
– А что в этом плохого? Каждый из моих специалистов своими руками много чего сделал. На руку и их опыт в автоспорте, который большинство из них имеет. В автоспорте, как известно, требования к качеству и надежности всегда были на высоте. Мои ребята еще в 90-е годы делали болиды «Формулы 3000» для немецких заказчиков. У нас была спортивная команда «МАЗ-Яровит» – двукратный чемпион Европы. Есть и другой ценный спортивный опыт.
ЗАЧЕМ «АВТОВАЗУ» «Ё»
– Поэтому именно вам «АвтоВАЗ» заказал сделать для них гибридную силовую установку?
– Он не заказывал. Мы просто сделали для них презентацию и сказали, что готовы с ними в этом направлении поработать. Мы готовы делиться своим опытом. И опять же: чем больше будет союзников у этой технологии, тем больше будет шансов победить «классический автомобиль». При этом мы на этом этапе предложили им параллельную схему двигателя [в ё-мобилях стоит последовательная схема гибрида], почему? Дело в том, что она не требует серьезной переделки кузова. В их технологии это означает экономию в два года. И это проблема этой системы и этой технологии. Это промежуточное решение. И если оно сейчас ВАЗу понравится – на каких-то заранее оговоренных условиях мы продолжим с ними сотрудничать. Может быть, они решат сами дорабатывать нашу систему.
– А зачем «АвтоВАЗу» нужно сотрудничать с вами, когда у них есть Renault?
– Знаете, когда Renault запретили «АвтоВАЗу» развивать свои гибридные технологии, я поставил под большой вопрос, насколько он в действительности нужен французам, как и то, насколько у нашего автопрома вообще есть будущее. Купить лицензию и собирать Renault? Извините, но это смешно. Тогда нужно сказать: «Да, это не наш бизнес. Мы никогда не сможем сделать ничего лучше и, наверное, надо на этом все закончить».
Renault нужно куда-то продать свои старые технологии. При этом они активно будут развивать гибридные технологии, а нам «вдуют» за большие деньги устаревшие. Они свою задачу решают. И конечно, мы можем быть такими наивными. Давайте повторять чужие ошибки. Давайте не верить себе, не верить в то, что мы можем на самом деле. И никогда в жизни Renault нас не спасет. Все всегда решают свои проблемы. За чей счет получается, за счет тех и решают. Получается за счет «АвтоВАЗа» – хорошо, получается за счет китайцев – тоже хорошо. Решают за счет непрофессионализма в каких-то случаях, в каких-то случаях – за счет стереотипов.
– А ваше сотрудничество с «АвтоВАЗом» – первый шаг на пути появления на их площадке вашего агрегатного производства?
– Нет. Цели у нас такой нет. Хотя вопрос поставки на конвейер наших технологических решений мы готовы рассматривать.
– А сколько у вас сейчас человек на предприятии работает с «АвтоВАЗа»?
– У нас по трудовым договорам работает сейчас оттуда несколько человек.
СЕКРЕТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
– А за счет чего этот бизнес сможет так быстро окупиться? Прохоров говорил о выходе к прибыли через три–пять лет. Каким образом?
– Мы строим с нуля новое предприятие. Оно будет современным, основанным на новых технологиях и разработках. Стоимость технологий здесь в 3–4 раза дешевле, чем для «классических» автомобилей. Что это за технологии, я вам не расскажу. Они у нас, на самом деле, засекречены.Они претендуют на то, что взорвут некоторые отрасли.
Но именно за счет этого мы и получим преимущество в себестоимости продукта и сроков окупаемости. В нашем плане говорится, что точка безубыточности – 10 000 автомобилей, произведенных в год. Срок окупаемости не более пяти лет. Норма рентабельности будет достаточной для того, чтобы окупить затраты.
– А каким образом получится окупить затраты в такой короткий срок?
– Инвестиций в нашем проекте требуется в три–четыре раза меньше, чем в случае с более массовым производством, 100 000 – 200 000.
– За счет чего?
– За счет новых технологий, за счет новых решений. Давайте не будем считать наши деньги. Мы сами их посчитаем. У нас ведь, на самом деле, вариантов много. Например, можем продать одну из инжиниринговых разработок и это позволит окупить все производство. Кто вам сказал, что в конечном итоге мы этого не сможем сделать?
– Схема производства у «Ё-Авто», как и сам автомобиль, тоже инновационная?
– Наша идеология построения производства сводится к тому, что сборочные заводы будут строиться в регионах. При этом, с точки зрения экономической целесообразности этот шаг полностью оправдан. А в последующем мы не исключаем возможности переноса сборки на сервисные центры. Для этого необходимо решить юридические формальности.
– А такая децентрализация производства с учетом слабой логистики в России не противоречит здравому смыслу?
– Логистика – очень простая вещь. В рамках этого проекта она не стоит даже 0,1%. Сегодня достаточно эффективных компаний на этом рынке.
– Но ведь нормальных дорог в стране не хватает. Всюду пробки. Не случайно иностранные автозаводы стараются сосредоточить компонентные производства рядом со сборочными цехами. Для чего вы, напротив, хотите увеличивать логистическую составляющую? Едва ли от этого производство станет эффективнее.
– Это не имеет отношения к нашему проекту. Вопрос с логистикой у нас будет решен. Я могу разговаривать часами, но только если разговор будет конструктивным. А у нас с вами не получается конструктивного разговора. Вы зачем-то залезаете в вопросы, которые не имеют отношения к проекту. Хотя существуют десятки, сотни вопросов более интересных. И мне очень обидно, что вы на них не обращаете внимания.
– А какой вопрос вы бы себе задали на моем месте?
– Это неправильно.
– Почему? Для вас сейчас это возможность ответить на тот важный вопрос, на который я сама не обращаю внимания, [по вашим словам].
– Я не могу задать вопрос, но могу ответить. У нас есть 100%-ный шанс создать новый автомобильный подход, новую автомобильную идеологию. При этом самое ценное, чем мы обладаем, – это интеллектуальный потенциал, который нужно использовать. А самая главная проблема, с которой нужно бороться, – это неверие людей в свои силы. Ведь если не верить в свои силы, ничего в принципе невозможно делать. И я счастлив, что тех, кто верит в свои силы, больше, чем неверующих.
– Странно. Я ведь неслучайно спросила вас о том, что я должна была у вас спросить... Мне было действительно интересно, чего же я такого важного не спрашиваю. Но вышеизложенный пассаж вы ведь в той или иной форме уже несколько раз за время нашей беседы произнесли. То есть мне, выходит, ничего не нужно было у вас спрашивать?
– Спасибо вам за интервью.
Елена Ходякова
Интервью использовано с сайта: SLON.RU
